贝壳找房的“统战”艺术

出品丨虎嗅精选组 作者丨刘宇豪 编辑丨关雪菁

诞生一年有余的贝壳找房（下称“贝壳”）正奋力朝左晖的平台梦攀爬。它吸纳2.7万经纪门店、25万经纪人的表现，与58同城主打的“N+平台”成绩相差不多（3万店和30万经纪人）。

400多天前，手握国内最大规模房产中介信息分发平台的58同城,主导了一波对贝壳“开放真伪性”的舆论攻势，试图将其扼杀在摇篮中。但随着21世纪不动产、中环互联两位昔日盟友倒戈，以及贝壳数据爆发，局势正演变为两强争霸。

贝壳爆发的方式有些意外——迄今为止，它获得来自大型中介品牌的信任仍不算多——最大意外的制造者是德佑，一家诞生时间早于贝壳的链家系加盟品牌，贡献了贝壳近一半数据，德佑如今是名副其实的中小型中介天堂。

德佑刷新了国内房产中介连锁经营的增速与规模记录，它15个月内吸引9万经纪人开出1万多家门店，其中后9个月爆发性增长9000店。以至于很多城市经理当时问总部，能不能多给几个加盟名额。

在我爱我家、中原地产等大型中介品牌认可贝壳之前，德佑几乎凭一己之力影响了整个贝壳乃至全行业，也一定程度上回应了“入驻贝壳是替链家打工”的质疑声（链家称已基本停止数量规模扩张，仅维持现状），和链家共存的城市里，德佑店东告诉虎嗅“不担心与链家竞争”。

它的成绩代表了某种范式。德佑之后，加盟起家的同行重视起下沉市场，不做加盟的同行则试水加盟（比如中原地产）。与此同时，德佑与加盟商之间的合作关系，也将让贝壳高层思考，该怎样进一步理解平台与商户之间的关系。

不可逆的平台趋势

在去年58誓师大会上，爆发了“贝壳既当裁判又当运动员”的争论，人们质疑链家从经纪公司升级为平台公司的身份合理性，而非转型方向。这点非常重要，加入又离开“58阵营”的21世纪不动产总裁卢航、迄今没加入贝壳的我爱我家董事长谢勇，都表达过类似观点，“行业发展到今天，是得有个平台。”

一向快意恩仇的胡景晖更直接，“养自己的儿子（自有线上平台）一定比喂饱外边的狼（58同城系）要强。”说这话时，胡景晖还没离开我爱我家。当时的背景是，经纪公司们正联合表达对58同城端口费涨价的抗议（包括链家）。联想到后者作为80%房产分类信息市场份额（2018年数据）的拥有者，颇有点儿“天下苦秦久矣”的意思。

抵制来自互联网公司的端口费涨价问题，最早能追溯到2014年。包括链家在内各大经纪公司发力线上，也不是一天两天了。这两件事合在一起的结果，造就了经纪公司与互联网公司多年来的若即若离的微妙关系。

链家得益于提前布局和资本助力，算是唯一走出互联网“阴影”的中介品牌。转型贝壳前，来自链家网促成的二手房买卖占比已经达到整体成交量的30%，这也难怪贝壳上下对58同城与其切割显得满不在乎。

话说回来，品牌到平台，无非是链家结合行业趋势做出的商业判断，非议也好，争议也罢，说到底是过程，而非结果。在虎嗅对贝壳CEO彭永东及众高管的采访中，我们梳理了链家成为贝壳的来龙去脉：

在2009年，国内用户通过互联网找房的比例达到50%，并且没有止步迹象。链家董事长左晖第一次把“要不要互联网化”的命题摆到战略方向上，他的咨询对象是时任IBM战略与变革高级咨询顾问的彭永东。彭的答案是“必须做”，随后在下一年加入链家。接下来的每一年，他都主导了对链家互联网转型的上亿元投入。

时间来到2014年，互联网公司染指房产中介行业的趋势全面爆发。典型案例是，纯互联网公司爱屋吉屋当年4月入局，只用半年，就拿下上海30%左右的房屋租赁市场，继而踢馆链家大本营北京。2010年~2014年间，链家内部一直推演线上与线下模式孰优孰劣却苦于没机会验证。与爱屋吉屋一战，链家顺势推出实验性产品“丁丁租房”进行狙击。双方你来我往烧掉数亿元后，丁丁租房证明了纯互联网模式难以成立，也印证了此前链家内部感觉：纯线上没法解决线下经营问题（注意，这其实是贝壳被认为既当裁判员又当运动员的根源所在，因为链家不认可脱离线下经营的线上平台思路，但初衷并非是借机统治行业。实际上，爱屋吉屋后期也意识到线下店的不可替代性）。

2014年过后，贝壳模式雏形初现。链家内部利用链家网进行线上线下融合的半封闭测试，他们通过不断收购外部品牌以此间接达到测试目的。与此同时，随着安居客被收购，58同城一跃成为该领域（线上）的庞然大物。线下市场向来极度分散，若是把持着技术、流量的互联网公司将其整编，对线下老大形成倒逼之势，链家也没辙。

2018年战略讨论会上，左晖意识到不能再有丝毫耽搁，必须立刻将线上流量与地面网络结合，才能抢跑对手。然后，贝壳诞生。这就是日后外界“贝壳掏空链家”说法的由来——左晖短期内抽调了链家精兵强将的70%~80%至贝壳，同时从各互联网大厂招兵买马。行动之迅速，力度之巨大，可见左晖是下定决心不回头了。

贝壳活明白了

“从行为动作，到理念想法，我们要重置行业。这件事是最难的。”彭永东一早就知道阻力有多大，别说外部融合，就是内部完全转变都有难度。

链家是国内第一个也是唯一一个对经纪人有学历要求（本科）的中介品牌，从规模与经营水准上，他们也始终占据榜首。贝壳成立前，就已经将大部分链家多年来沉淀的作业模式与流程线上工具化。这给了贝壳“重置行业”的底气。

对于贝壳的准入规则，除了在真房源上有要求外，贝壳要求所有入驻品牌完全采用自家系统（甚至统一POS机的使用），造成了所有参与者的“高度透明化”。这是以我爱我家为首的诸多大型经纪公司迄今为止仍不愿意入伙的根本原因之一。尽管在贝壳看来，所有人走出“囚徒困境”，反而有助于整体效率的提升。

实事求是地讲，以贝壳当前的招纳规则，几乎不存在更多吸引更多大型经纪公司的可能。问题是，贝壳真的会一直指望这些头部选手入局而原地等待吗？

一年下来，他们发现，对有技术和场景需求的中小型经纪公司，贝壳吸引力相当可观。因为中小公司长期缺乏独立做大的基础。而笼络行业里的大玩家，无论是说服入伙、还是融合转变，都需要更高时间成本。

德佑前任COO祁世钊也说过类似的话，“大品牌把所有房源交给贝壳觉得不放心，但是光脚不怕穿鞋的小公司就没有这些顾虑。”

一个数据是，全国拥有100家店以上的大型经纪品牌只有50余家，显然这里的想象空间并不大。于是，拥有几十家门店的中小品牌成了贝壳发力的重点。

当然，如果足够留意左晖前几年的发言，也能洞察到贝壳选择盟友的行业背景。“行业集中化趋势越来越明显，能活下来的都是大企业和小企业，地域性领先品牌越来越难做。”他说起链家在2015年前后对全国11家地方龙头品牌的收购，“全国稍微靠谱一些的中介都已经被我们收购了。”这话与当前选择结合起来便是，除了更大体量的头部竞争对手以外，可供贝壳选择也基本只剩下中小型经纪公司了。

拥抱中小型经纪公司直接改变了贝壳的主战场，在贝壳入驻的98座城市中，很多活跃城市来自非一线。保利投顾研究院发布的《2017存量房市场白皮书》曾显示，北上广南杭厦等18个一线、二线城市，在2016年的存量房成交量同比萎缩了33%（事实上，2016年正是房地产中介行业的拐点），反观二、三、四线城市的房地产市场却呈现火爆局面。贝壳顺利借机完成市场下沉。

最直观的对比来自同样主张下沉市场的行业老二我爱我家，截至今年4月，其布局的全部一、二线城市数量也只有40余座，更不用算门店数量。显然，贝壳的平台效应在扩张能力上更胜一筹。

德佑异军突起

在贝壳的下沉战争中，德佑是当仁不让的主力军。这支部队最恐怖之处在于，对渴望创业的行业老兵有极强吸引力，以及强大口碑魔力。

虎嗅对德佑多位店东采访发现，他们基本上出自各大经纪公司，包括链家，有人甚至加盟之前已经做到了城市总经理级别。由于房地产中介行业本身创业门槛较高，因此不存在其它加盟业态中夫妻老婆店或是草台班子的情况。这让德佑在快速扩张中能保持战斗力。

德佑的早期参与者主要来自链家，这给日后爆发增长打下基础。“这个阶段有一批链家铁粉，因为链家不开放加盟，所以就加盟德佑。他就是对链家体系真爱，就是你有了之后我就加盟。特别简单。”现任德佑总经理刘勇说。

裂变速度超出所有人想象。“以天津为例（500家店），口碑传播带来的转化占比在40%以上。”刘勇表示，对于非链家系的加盟者而言，从疑虑、观望再到入伙，经历了同样过程。“因为这个行业都是相通的，他会找朋友问，你加入德佑怎么样，有没有达到你的预期，今天你回来看，很大一部分我们这些新加盟店的组成还是有转介绍和推荐的。”

这也能从侧面解释为何德佑的增速在后期呈现指数级爆发。不过疑问是，德佑是怎么做到在把油门踩到底的同时，没有失控的呢？

这是因为，在超过10000家德佑加盟店中，由近7000名店东参与经营（店东即加盟商）。平均下来，一人经营不到两家店。通过采访，虎嗅采访发现这可能是德佑急速扩张却始终没有出现恶性失控现象的根本原因。

在我们对比过往所有因为加盟数量过大而失控的案例中，有一个共性始终存在：某个加盟商控制了大量门店，从而埋下大规模暴雷隐患。而这些大型加盟商获得门店的方式，通常是被品牌方授予某个区域的代理权限。

当品牌方把这种权限交给加盟商后，很大几率上就失去了对加盟商的管控。他们当然可以继续管理加盟商总部，但在实际经营很难做到对加盟商每一层的监管。说白了，当加盟商规模超过一定数值之后，缺乏扁平化的组织势必导致指令失效。

反观德佑目前情况，尽管10000家店在规模上非常吓人，但纵向结构非常简单，德佑总部可以较容易地对其分割指导管理。同时，惩戒机制对小型加盟商的震慑度要明显更高。

目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某个区域的领导者，那所有小加盟商间的相互制约、相互监督其实帮德佑减轻了管理负担。举个例子，比如被德佑划为红线的“飞单”行为（指经纪人不经过系统私下完成交易）现在根本没有大规模繁殖土壤——只要有一人敢这么做，附近的其它德佑加盟商一定会切断与此人的合作。因为在这种多个小利益主体竞争充分的环境下，每个人都有动力捍卫自己的利益诉求。

反过来说，由于参与者基本为小加盟商，那理论上即便有个别加盟商没有遵循标准作业，从而产生的损伤也处在可控范围之内。正所谓“鸡蛋不放在一个篮子里”。

左晖赛马

“之前的战略是一横几纵战略，那么横向是贝壳，然后竖线一条是链家，一条是德佑，大家各司其职。”刘勇说起年初的架构调整，贝壳、德佑、链家三者在城市的管理团队合并，统一纳入了同一个管理平台之下，由贝壳找房CEO彭永东直接领导。

“城市相当于矩阵，比如德佑城市经理实际上双线汇报，一条系汇报给我们这边，到总部这边。一条线是汇报到城市里边。原来最早就是垂直管理，垂直管理最大的问题在哪呢？三个人之间互相有竞争，非常激烈，下面的人竞争就更激烈。”他说。

“三个品牌，都是城市总经理，我凭什么听你的呢？今天打通了最大的好处是什么呢？当然协作和资源协调上这个是非常大的一个作用。”

合并至今已有半年，刘勇的看法是，组织架构重新调整反而有助于德佑找到自己的定位。

“这个边界现在在一点点的明确，原来可能就是不太明确。”他表示，“城市业务不够清晰，有时候贝壳也做，德佑也做。但我今天给德佑的城市团队要求是，如果我们能借贝壳的力，他能做的事情我们就不做。为什么？要不然所有事情都自己做，你的队伍会不断扩大，你就会做得很重。”

对于之前的“混乱”局面，刘勇有自己的理解。“我觉得这个也是组织发展到不同阶段，采取的组织形式不一样。在去年最合理的方式，最好的方式还是纵向的管理。”刘勇认为在那种快速增长的初期，最好的方式就是谁也别管谁，看谁跑得快，这是纯粹的赛马游戏。

“阶段不同，可能组织形式真的不一样。在当时那个情况下，就像外界说的左右手互博，真的就是左右手互博，怎么快速发展？快速发展的就是各自做各自的，肯定有竞争 。反正就是比赛，两个人就是PK比赛，看谁跑得好。所以德佑那个时间点之所以跑得快，我觉得和当时组织架构的设置也是有关的。”

“你说未来会变成什么样？会不会重新变成纵向的？我觉得也有可能，也不好说。未来德佑会不会独立分出去，这个也不好说。”刘勇说。